La crescita infinita non esiste: il futuro dei videogiochi è di chi lo capisce

In una industria ossessionata, in tutte le sue sfaccettature, dal "bigger, better", il modello dei grandi publisher è andato in crisi e c'è chi sceglie di crescere... «il giusto».

Non è questione di crescere: è questione di consolidare una volta che sei già cresciuto abbastanza. Un concetto così semplice, eppure così sfuggente nell’industria dei videogiochi, da qualsiasi lato la si guardi.

È un’idea che ho potuto toccare con mano perfino io, nelle due decadi di lavoro nell’informazione online: non è tanto il dover continuare a crescere per sempre, quanto il salvaguardare le radici costruite, per fare in modo che continuino a fiorire.

Che l’albero continui a dare quei frutti per cui viene apprezzato, dove ognuna delle persone che ci mettono mano sa cosa serve.

All’industria dei videogiochi, almeno a quella AAA dei grandi spot pubblicitari e delle grandi world premiere, questo concetto deve continuare a suonare sfuggente.

Abbiamo visto anni trascorsi a colpi di acquisizioni – e aspetto ancora di vedere frutti memorabili da quella di ZeniMax Media, dato che Starfield è di un dimenticabile delittuoso, senza manco scomodare cosa dovrebbe aver dato quella di Bungie a PlayStation e ai suoi live service fantasma. È un’epoca all’inseguimento di una espansione infinita che esiste solo nei sogni (sudaticci) di qualche alto dirigente e in quelli (anche più sudaticci) di chi aspetta i suoi dividendi, senza sapere un bel niente di videogiochi.

Eppure, i segnali non fanno altro che puntare nella direzione opposta. Certo, servirebbe qualcuno con la capacità (e l’umiltà) necessarie ad ascoltarli, quei segnali. Alla fine, un’industria nasce per il profitto e capisce solo un linguaggio: quello dei soldi.

Quindi, quantomeno, dato che la creatività spesso nelle mega-produzioni latita e ci si butta sul modello sicuro della copia-carbone-col-nome-diverso, si potrebbe provare a copiare Clair Obscur: Expedition 33.

Anche perché Sandfall Interactive ciò che serviva per incassare lo ha capito, così come lo aveva capito e gridato fieramente Larian: serviva creare un grande videogioco, non semplicemente una grande campagna promozionale.

E una volta fatto? Serve… rimanere grandi il giusto.

E “il giusto” significa l’ideale per produrre un’opera che riesca a rimanere coerente con la sua visione creativa, che non si sfilacci, che non si spersonalizzi. Un’opera fatta da persone e per persone, insomma, e non per gli investitori: paradossalmente, proprio questo approccio pecunia-centrico è invece quello meno remunerativo di tutti.

I videogiocatori non comprano ciò che gli alti dirigenti pensano sia il modello di monetizzazione più seducente (che di solito è anche il più aggressivo): citofonare Square Enix e i discorsi di fine anno del suo presidente sugli NFT di qualche tempo fa. O citofonare Ubisoft.

Crescere? Siamo già grandi.

Automaton Japan ha avuto l’occasione di sedersi a un tavolo con gli autori dell’eccellente Clair Obscur: Expedition 33 – una delle cose più belle che abbia mai giocato in tutta la mia vita, dal punto di vista della tenuta ludica ed emotiva, da amante dei giochi di ruolo a turni: ha intervistato Guillaume Broche (creative director) e Tom Guillermin (lead programmer).

E sono state proprio le parole del programmatore a colpirmi. Quando gli è stato domandato se Sandfall Interactive stia già valutando di espandersi o meno, dopo il successo del gioco, lui ha risposto che Sandfall Interactive è già delle dimensioni necessarie per ciò che vuole creare: giochi di ruolo a turni venduti a prezzo pieno.

Traducendo dalle parole di Guillermin:

«Credo che, per ora, preferisco lavorare con un team piccolo. Non so quanto grande ‘il team ideale’ dovrebbe essere, ma quando si tratta di realizzare giochi di ruolo a turni venduti a prezzo pieno, allora penso che il team che abbiamo sia già della dimensione giusta».

Sappiamo, come si è discusso tanto negli scorsi mesi, che chiaramente Sandfall ha collaborato tanto con professionisti esterni (per il marketing, ad esempio, ma anche per la localizzazione e per il QA, tutti affidati a persone che non sono parte diretta del team), ma qui ciò che trovo interessante è il punto di partenza – e dove ha condotto.

Il creative director Bouche ha raccontato che, per trovare i membri del team, ha svolto oltre duecento colloqui. Sandfall stava cercando «persone dallo spirito combattivo, non professionisti con una lunga esperienza alle spalle». Anche perché Sandfall, che conta su diversi ex-Ubisoft, di seguire lo schema sfinente a cui alla fine ci si adatta per avere una “lunga esperienza alle spalle” non voleva saperne.

Clair Obscur: Expedition 33 ha rinfrescato i giochi di ruolo a turni con alcune dinamiche in tempo reale, come la schivata e il parry.

Già questa è una inversione concettuale: non voglio tante persone, ne voglio poche e che vogliano fare con me questa follia. È un’inversione perché questo è accaduto in una industria dove capita che alle figure junior si chieda di aver già lavorato ad almeno 4-5 giochi, per essere anche solo considerate per un colloquio.

«In quel momento, il nostro character designer e il nostro artista per gli effetti speciali si erano appena laureati e questo gioco era il loro primo lavoro di sempre» ha sottolineato Guillermin.

«Trattandosi del loro primo impiego, non avevano neanche idee pregresse di come questo lavoro dovesse essere – e per me questa è una cosa positiva: hanno avuto modo di adattarsi al nostro peculiare stile di lavoro».

Le certezze non si acquisiscono col calciomercato (in questo caso, citofonate, chessò, chi ha investito soldi sull’esodo infinito di Jade Raymond), si costruiscono, si forgiano. E si blindano.

Ed ecco che da questa “utopia” – fare un gioco grande il giusto con un team core grande il giusto, pieno di quegli “affamati e folli” che Steve Jobs avrebbe tanto decantato, si trasforma in un successo.

In qualcosa che non solo i videogiocatori si vengono a comprare, nonostante potessero anche giocarci su Game Pass, ma in una specie di miracolo che mette d’accordo pubblico e critica.

“Pur imparando dalla leggenda di Square, Clair Obscur si rivela un Final Fantasy migliore degli ultimi Final Fantasy – ma anche qualcosa di completamente diverso, di unico”.

Un atto d’amore verso il gioco di ruolo a turni, per molti publisher ormai non abbastanza commerciale rispetto al modello action, che imparando dalla leggenda di Square si rivela un Final Fantasy migliore degli ultimi Final Fantasy – ma anche qualcosa di completamente diverso, di unico.

Forse è questa la parola chiave: mettendo insieme fonti di ispirazione illustri, un forte orgoglio per le sue radici francesi e imparando dai videogame che i suoi autori hanno amato, Clair Obscur è a suo modo unico.

E questo lo ha reso un gioco grandioso.

Tagliare teste senza partire dalla testa

Qualche giorno fa mi sono imbattuta in un messaggio pubblicato su LinkedIn da Glen Schofield (thanks, GameDiscover), celebre per il suo lavoro su Dead Space e sul recente The Callisto Protocol.

Ricorderete, infatti, che il director aveva deciso di fondare il team Striking Distance per creare una sorta di erede di Dead Space tutto suo. Le cose, alla fine, non sono andate benissimo e lo stesso Schofield si è dimesso da CEO e ha lasciato lo studio.

Una mossa interessante, in un’industria che di solito taglia le teste senza però mai partire dalla testa: se qualcosa va male (ma anche se va bene, in realtà), si tagliano le braccia, i pedoni, se proprio vogliamo esagerare gli alfieri – ma nessuno tocchi il re o la regina.

Ciò che mi ha colpito del messaggio di Schofield sono due cose: la prima, a ben riassumere la crudezza di questo processo di decimazione dell’industria, è la parte in cui Schofield sottolinea come sua figlia Nicole, che lavora come artista, sia stata a sua volta licenziata da Striking, «dalla compagnia che io ho fondato e da un CEO che io avevo messo in quella posizione».

Senza fare populismo spicciolo e senza conoscere nel dettaglio l’effettivo apporto di Nicole Schofield al team, è una frase che, nella sua semplicità, fa riflettere.

La seconda, è che l’industria ora è molto restia al mettere soldi su dei pitch originali. Nel post, Schofield racconta di aver elaborato un’idea insieme a Nicole, per una sorta di nuovo sotto-genere degli horror. La produzione del gioco avrebbe richiesto circa $17 milioni. Messe insieme le idee, i due hanno cominciato a presentarle ai publisher, ottenendo anche il secondo e il terzo colloquio.

Il dato interessante è che gli è stato subito chiesto di abbassare il budget a “massimo $10 milioni”. E, successivamente, gli è stato chiesto di elaborare quell’idea con “$2 o $5 milioni al massimo”.

A fronte di ciò, Schofield racconta di aver deciso di lasciare perdere, perché «certe idee è meglio che rimangano lì dove sono, piuttosto che vederle realizzate con due soldi».

Un’amarezza (per cui peraltro il team che Schofield aveva preparato, in USA e UK, è stato già sciolto) che porta il director a ritenere che l’industria sia «in pausa». Ossia, considerando che con un singolo progetto andato storto puoi finire gambe all’aria, è difficilissimo che qualcuno si assuma il rischio economico di un progetto che vuole fare qualcosa di diverso.

Non possiamo sapere quanto buona o meno fosse l’idea proposta (né quanto abbia pesato il flop di The Callisto Protocol nella stanza dei bottoni dei colloqui), ma la prudenza che Schofield descrive punta nella direzione del rimbalzare qualsiasi rischio.

E la sua testimonianza non è sola.

Troppo grande per avere successo?

Da qualche tempo Owen Mahoney (anche qui, grazie allo splendido GameDiscover per la segnalazione) ha aperto un suo blog personale, dove parla di business e videogiochi.

Se il nome vi suona nuovo, sappiate che parliamo dell’ex CEO e presidente del gigante Nexon (dal 2014 al 2024), e che in precedenza aveva lavorato per la stessa compagnia come CFO (traduco: lavorava sui soldini, ndr), dal 2010 al 2014. Ancora prima, ha prestato il suo lavoro a Electronic Arts per la supervisione delle strategie.

Per dare una proporzione, secondo i dati fiscali del 2024 Nexon è una compagnia con $6,38 miliardi di asset (qui l’andamento negli ultimi anni), per Electronic Arts si parla di $6,96 miliardi. Va da sé che parliamo di compagnie titaniche, che rientrano pienamente nel ventaglio dell’industria AAA a cui si faceva cenno in apertura.

Fa effetto, quindi, che quello che è stato un alto dirigente per giganti di questo tipo abbia scritto, nero su bianco, quanto segue:

«Lo sviluppo è diventato così costoso, con le attuali metodologie, che la priorità massima è diventata la riduzione dei rischi. Non c’è nessun dirigente che vuole essere ricordato per aver fatto perdere $200 milioni su un titolo che ha fallito.

Ma, più sicuro è il progetto, più basse sono le possibilità di creare un successo, che è ciò che garantisce un ritorno. Così, anche come veicoli finanziari per lo sviluppo interno o esterno, i grandi publisher non sono più efficaci».

Se un tempo un creativo/piccolo team andava in cerca di un grande publisher per vedere realizzata la sua idea, oggi il grande publisher non può permettersi i rischi. E quindi le innovazioni creative che non siano già state in qualche modo convalidate dal mercato.

Se ora magari Square Enix tornerà ai giochi di ruolo a turno su ampia scala, è solo perché ha già visto che Clair Obscur ci ha fatto dei soldi: il rischio se lo è già preso qualcun altro e ha dimostrato che il mercato mostra interesse per quel segmento, e che può essere remunerativo. Io, nel frattempo, stavo ibridando Final Fantasy con Devil May Cry e provando a clonare Splatoon, relegando il gioco di ruolo alle mie produzioni piccole (come Octopath) e più in ombra. Praticamente un plus, non il cuore del mio business.

Intanto, Final Fantasy…

Come testimoniato anche da Schofield, i casi in un cui un Raphael Colantonio va da Bethesda e propone con successo un Dishonored oggi sono risicatissimi. Non a caso, a proposito di Colantonio, oggi uno studio con il pedigree di Arkane finisce a fare una roba come Redfall.

E il problema è il costo dei videogiochi.

E di certo è anche il margine (e quanto) che il publisher vuole farci: per guadagnare devi creare qualcosa di forte, ma per creare qualcosa di forte devi prenderti un rischio. Per prenderti un rischio, devi evitare di fare un progetto da $500 milioni. Ma se non fai un progetto da $500 milioni il pubblico sarà interessato?

Clair Obscur suggerisce di sì. E suggerisce che non devi crescere all’infinito, che i progetti da $500 milioni sono una fune al collo che l’industria dei videogiochi si è messa da sola. I videogiocatori vogliono giocare, viaggiare, essere intrattenuti, divertirsi, emozionarsi. Il graficone si vende da solo? Vero: ma quanto lo devi vendere per renderlo remunerativo?

«Con la maggior parte dei loro vantaggi legati alle dimensioni che ora sono depotenziati, molti publisher si comportano ancora come se l’eredità messa insieme negli anni funzionasse: ma non funziona. La loro incapacità di confrontarsi con questa realtà è esattamente il motivo per cui continuano ad arrivare i licenziamenti» ha continuato Mahoney, nella sua riflessione.

«L’ironia è evidente: gli stessi dirigenti e membri del consiglio di amministrazione che spingono in direzione delle grandi acquisizioni, in nome della grandezza, sono anche gli stessi che richiedono grandi tagli e licenziamenti».

Alla fine, insomma, il punto nevralgico passa proprio per la grandezza, e sembra una lezione che a breve ci ripeterà anche Mafia: i publisher non possono crescere all’infinito, non possono guadagnare all’infinito, i giochi non devono davvero diventare sempre bigger and better – e il costo di realizzazione dei titoli, a sua volta, non può crescere all’infinito.

Ho letto molti videogiocatori, qualche settimana fa, un po’ tristi davanti al fatto che, pur nel suo fascino, Ghost of Yōtei sembri prendersi pochissimi rischi per conto di PlayStation.

E, mentre si faceva bella di quanto Perfect Dark fosse «il primo gioco quadrupla A di sempre», Xbox lo ha cancellato e ha fatto saltare in aria migliaia di posti di lavoro.

Per l’IA, suggerisce qualcuno. Probabile. Anche perché perfino l’IA prenderebbe decisioni più assennate di quelle auto-distruttive in cui si sono infilati i grandi manager dell’industria dei videogiochi.

A meno che lo scopo non fosse solo pagare grandi dividendi e godersi i bonus produttività, mentre i team sono sempre precari, sempre da rifare, dopo ogni progetto, e le idee latitano. In quel caso sì, il business è un grande successo. Solo che non ha futuro.

Ma, dopotutto, a chi oggi intanto riscuote bonus a sei zeri di questa parola altisonante, “futuro” – soprattutto se è quello degli altri, figuriamoci di quello del videogioco – non è neanche detto che importi davvero qualcosa.

“So quale gioco vincerà stasera. E so chi vincerà l’anno prossimo, e quello dopo ancora. Me lo ha detto un oracolo. […] Sarà un gioco creato da uno studio che non ha trattato i suoi sviluppatori come numeri in un foglio di calcolo.

Sarà quello di uno studio che non ha trattato i suoi giocatori come utenti da spennare. Che non ha preso le decisioni senza prospettiva, solo per inseguire dei bonus. Il gioco di chi sapeva che, mettendo il gioco stesso e il team al primo posto, gli incassi sarebbero arrivati di conseguenza. […]

Vincerà il gioco di un team che conosce il valore del rispetto. Che sa che, trattando bene sviluppatori e giocatori, allora quegli stessi sviluppatori e giocatori potranno perdonarti anche quando le cose non andranno come previsto.

Ma, più di ogni altra cosa, a vincere sarà uno studio che amava il suo gioco.
E lo amava perché ama i videogiochi.
Davvero: è così semplice”.
– Swen Vincke, Larian Studios, ai The Game Awards 2024.